Техническое и бизнес-обучение для специалистов и руководителей
Хотите узнать детали и принять участие в программах?
Пишите: krona@gturp.spb.ru
Звоните: 8 (812) 747-29-26,786-53-09,746-54-55
Режим работы: Пн-Пт 9.30-17.15

Прошедшие мероприятия

«Лояльность на промышленном предприятии: мода? миф? необходимость? И что может сделать HR », 20-21 марта

IX отраслевой конференции руководителей и специалистов служб управления персоналом ЦБП и гофроиндустрии по теме:
«Лояльность на промышленном предприятии: мода? миф? необходимость? И что может сделать HR»

«Всякая душа есть маленькое тайное общество»
Марсель Жуандо

Кадры на предприятии: ценить и не обесценивать

Персонал, кадры, сотрудники. Называть действующие лица организации можно по-разному. Суть и круг вопросов от этого не меняется. Одна из сложностей работы с кадрами состоит в том, что каждый человек – это индивидуальность. С одной стороны, было бы замечательно это учитывать  и позволять каждому человеку всецело раскрываться в профессиональной деятельности. С другой стороны, любая организация – это система, которая работает по своим законам, и эти законы не всегда могут вписываться в личностную систему координат сотрудника. Сотруднику как действующей единице предприятия приходится подстраиваться под систему. Обратный процесс маловероятен. Таким образом, умелое управление кадрами может помочь смягчить этап вхождения нового сотрудника в профессиональную роль, сократить разрыв между человеком и системой (организацией) и превратить  адаптационный период в увлекательный и взаимополезный процесс.
Говоря об адаптации новых сотрудников, невольно напрашивается вопрос: что проще, пригласить профессионала (переманить с предприятия-конкурента) и вовлекать в новую корпоративную культуру или дать шанс специалисту с меньшим опытом, но менее «ограниченному» средой и идеологией предыдущего места работы? И это далеко не всё, что обсуждали участники и эксперты на конференции по лояльности персонала промышленных предприятий.
Мероприятие проходило 20-21 марта 2014 года в Институте «КРОНА». В самом начале конференции была сделана презентация о деятельности «КРОНы». Институт «КРОНА» – учебный центр, ориентированный на прогрессивную форму развития, что подтверждается планами на будущее: участие в Президентской программе повышения квалификации ИТР в 2015-2017 годах, организация российских и зарубежных стажировок для ИТР, развитие Ассоциации менеджеров по персоналу отрасли, создание портала дистанционного обучения и др.

«Кучка» ценностей

Успешное развитие бизнеса связывают с формулированием ценностей и донесением последних до сотрудников компании. Выделяется три группы ценностей (миссия, успех, выживание), каждая из которых соответствует определённому уровню развития организации. По мнению Евгения Солоненко (центр «Развитие»), очень важно, чтобы руководство компании само разделяло те ценностные установки, которые оно пропагандирует. Ценности напрямую связаны с деятельностью компании. Так как именно благодаря им формируются бренд организации, подходы к управлению персоналом, складывается климат в компании. Если говорить о позиции  организации на рынке, то значение ценностей велико с точки зрения качества услуг, товаров, общения с потребителями продукции данной компании. Но одних ценностей мало. Следует их перевести в конкретные стандарты деятельности, стандарты обслуживания клиента. Для этих целей можно выбрать сотрудников, в наибольшей степени отвечающих этим стандартам. И уже через поведение и работу данных специалистов совершенствовать имеющиеся модели обслуживания. Впоследствии выработанные стандарты могут быть транслированы остальным сотрудникам через тренинги.
Ценности как инструмент управления бизнесом рассматривает Константин Харский (эксперт по корпоративной культуре), говоря, что «компания – это чёрный ящик, который способен превратить наше время жизни в деньги».  Компании, в зависимости от степени развития, могут походить на «цирк», «театр», «церковь». В «цирк» сотрудник приходит за деньгами, в «театр» – за возможностью сыграть роль (профессиональную, конечно). «Церковь» характеризуется такой одной ценностью, которая является приоритетной для каждого сотрудника. Чем меньше специалист ориентирован на деньги за свою работу, тем на более высоком уровне развиты ценности компании. Однако надо помнить, что большая часть людей относится к категории материально стимулируемых за свой труд. Необходимо оценивать полезность работы сотрудника, вклад сотрудника в рабочий процесс. Специалист должен понимать, ради чего он работает и за какую цену. В противном случае, у сотрудника может сформироваться некорректное представление – «я пришёл на работу и уже достоин зарплаты». Руководству необходимо понимать – за что платим, то и получаем.

Всё дело в миссии?

Тема ценностей напрямую перекликается с миссией компании, о чём говорилось в выступлении Юлии Макаровой (Институт «КРОНА»). В основу миссии закладываются ключевые ценностные установки. Миссия – важный инструмент формирования лояльного персонала. Это та ситуация, когда сотрудники гордятся компанией, в которой работают. И в этом случае мы снова приходим к важности понимания сотрудником того, для чего он работает, что это даёт ему, его семье, его городу, стране, клиентам компании. Как бы пафосно это не звучало, но такова идеальная цель миссии. Конечно,  формулирование миссии, разделение её каждым сотрудником, партнёром компании – это cложный процесс, требующий времени и постоянного контроля внутренней и внешней ситуации. Компаний, которые могут похвастаться такими налаженными процессами, – единицы. Эти единицы входят в число «построенных навечно» или хотя бы построенных на очень долгий период времени.
Лояльность отдельно взятого сотрудника может иметь разную природу. По опыту Сергея Васильева (консультанта по вопросам управления персоналом), лояльность может достигаться на эмоциональном уровне (сотруднику просто нравится работать здесь и сейчас с этими коллегами в этой компании). Иного рода лояльность формируется, когда сотрудник давно работает в организации, и его лояльное отношение к компании обусловлено привычкой и элементарным незнанием того, что где-то, в другой компании может быть иначе. Также эксперт отметил лояльность, которую сотрудник сохраняет, потому что пообещал разделять ценности компании. Лояльность – величина переменная. Так как человек и обстоятельства меняются со временем, то и степень и форма лояльности претерпевают изменения. В этой ситуации работа по формированию и поддержанию лояльности – это постоянные усилия и затраты. Например, когда каждому сотруднику дают понять, что о нём заботятся. Это проявляется в индексации заработной платы, дополнительном медицинском страховании, непрерывном обучении и развитии. В этот ряд можно добавить беседу с руководителем: каждый линейный сотрудник может пообщаться с руководителем, то есть отсутствует преграда в виде большого стола и кресла между рабочим и боссом. Но для многих руководителей такая дистанция пока остаётся нормальным явлением.

Сам и не сам

«В бизнесе человек – винтик, он должен быть заменяемым» – уверена Людмила Богуш-Данд (бизнес-тренер). Каждому ушедшему сотруднику найдётся замена. И чем лучше описан пост, то есть то, чем занимается данный специалист, тем проще найти нового человека. Причём новичок необязательно должен иметь такой же уровень профессионализма, как предыдущий коллега. Если пост описать, то действовать уже проще. Ведь в этом случае описание поста – это своеобразный навигатор по бурной реке профессиональных функций. Стоит добавить, что мотивация человека, который приходит на собеседование, может быть разной. По мнению Людмилы, существует два потока (входящий и исходящий). Соискатель, ориентированный на входящий поток, спрашивает, какая у него будет зарплата. В случае с исходящим потоком, кандидат спросит, что нужно делать и какая будет возможность зарабатывать в зависимости от результата. Важно не только иметь описание поста, но и подбирать сотрудников, которые будут рассматривать себя как важный элемент компании, чтобы приносить прибыль и получать за это заслуженное вознаграждение. Однако если человек сфокусирован на входящем потоке, это не повод ставить на нём крест. Можно переориентировать соискателя (сотрудника) на исходящий поток.
Когда человек приступает к работе, у него может возникать разное отношение к тому, что он делает. Про кого-то мы скажем, пессимист, про кого-то оптимист. «Оптимист – человек, который из сложностей способен сде